Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strength effective and their weakness irrelevant. The Essential Drucker, Peter Drucker, Harper Collins, 2001.

Riset menunjukkan bahwa 85% nilai suatu perusahaan didasarkan pada intangible asset (Becker et.al, 2001). Temuan ini semakin menguatkan pandangan resource based view, yang menyatakan bahwa keberhasilan perusahaan lebih dipengaruhi oleh kemampuan perusahaan dalam mengelola sumberdaya yang dimiliki daripada pengaruh lingkungan eksternal. Meskipun peran intangible asset sangat besar, namun intangible asset sangat sulit dibangun, diukur dan dikelola. Komponen intangible asset yang signifikan ada tiga yaitu brand/merk, intellectual capital dan management systems. Contoh adalah Coca Cola. Nilai buku asset Coca Cola adalah $40 milyar, tetapi nilai kapitalisasi pasarnya adalah $150 milyar. Selisih nilai kapitalisasi pasar dan nilai buku tersebut menunjukkan bahwa investor menilai intangible asset. Selisih tersebut jauh lebih besar di perusahaan teknologi lainnya seperti Microsoft, Google dll.

Faktor yang menentukan intangible asset pada dasarnya adalah faktor manusia. Intellectual capital, management systems dan brand adalah hasil pengetahuan dan kreativitas manusia di dalam perusahaan. Sehingga fokus pengelolaan SDM saat ini telah banyak berubah lebih mengarah pada bagaimana SDM yang ada di perusahaan berkontribusi penuh dalam penciptaan nilai (value).

Strategic Human Resource Management adalah proses untuk mengaitkan fungsi HRD dengan sasaran-sasaran strategis yang telah ditentukan oleh perusahaan. Pada akhirnya strategi bisnis akan dieksekusi oleh manusia bukan oleh mesin, artinya HRD harus bisa menyediakan orang yang kompeten dan berkomitmen untuk menjalankan strategi tersebut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Pertalian atau alignment antara strategi bisnis dan strategi SDM merupakan tema yang hangat dibicarakan saat ini. Hal ini merupakan perkembangan yang sangat baik, mengingat pengembangan model dan kerangka kerja untuk strategi pengembangan SDM, selama 10 tahun terakhir ini, cukup tertinggal dibandingkan pengembangan strategi di bidang marketing, operasional dan finance. Salah satu pendekatan Strategic Human Resource Managemen adalah menggunakan pendekatan High Performance Work System (HPSW) yang dikembangkan dari kerangka Balanced Score Card. HPSW memandang SDM sebagai sistem yang melekat di dalam sistem yang lebih besar, yakni implementasi strategi untuk mencapai kinerja perusahaan yang ditetapkan. Kharakteristik HPSW menurut Becker et al adalah :

• Menghubungkan keputusan-keputusan seleksi dan promosi dengan model kompetensi yang tervalidasi
• Mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan efektif bagi keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi perusahaan
• Membuat kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.

Sehingga dengan menggunakan pendekatan diatas kontribusi dari departemen HRD dan masing-masing pegawai akan terlihat dan terukur. Hal ini adalah pondasi dari Arsitektur Strategis SDM, yang secara sederhana akan terlihat seperti gambar dibawah ini.

Fungsi SDM dengan pendekatan diatas tidak hanya dituntut untuk mumpuni menjalankan peran-peran teknis tetapi juga harus memiliki kemampuan untuk memahami strategi bisnis dan merumuskan strategi SDM.

Keterkaitan antara Strategi Bisnis dan Strategi SDM akan membuahkan kinerja yang tinggi. kinerja yang tinggi ini merupakan akibat dari adanya SDM yang kompeten dan berkomitmen, cara kerja yang jelas (SOP), evaluasi kinerja yang transparan, remunerasi yang adil, jenjang karir yang memotivasi dan budaya kerja yang kondusif.